企业规划发展计划书(如何进行目标与计划管理)

如何进行目标与计划管理？

目标是结果，计划是过程。在企业管理、生产管理的应用中，目标管理与计划管理是我们常用的管理方法，它具有操作简单，利于执行，成本较低等管理特点，但在实践中也存在着一定缺陷。如何认识这种管理缺陷并进行有效弥补，是我们在实际管理工作中面临的重要问题，下边我根据多年企业管理实践与大家分享。

一、企业目标管理体系下存在的缺陷

目标管理是企业为实现既定战略目标而经常采用的管理方法。这种管理方法自提出以来，在各个行业，企业就得到了普遍应用，其优势在于：一是操作相对简单，企业便于执行，有较好的执行性和操作性；二是目标管理是一种以结果为导向的绩效管理方式，尤其对于生产加工、制造型企业来说，效果比较明显，企业管理者通过目标管理可以直接看到员工的工作价值，更易于企业所接受。三是管理成本较低。

企业使用目标管理的主要工作为设定目标、验证目标、调整目标、绩效考核与运用等工作，这几项工作随着信息技术的应用，耗费的人力、物力都较少，无需较大的管理成本。随着目标管理的广泛应用，在体会其优势的同时，我们在管理实践中也会发现其有明显的不足或缺陷。

1、只关注目标，而忽视结果

目标管理是一种结果导向性的管理模式，但设定的目标与实际的工作结果，在某种意义上来说是有一定差距的。因为目标完成与否与员工绩效直接挂钩，因此目标一旦制定，员工都会想方设法达成目标或是尽可能多的完成自己能力所能及的目标。例如制造业中常见的几项指标：单班产量，质量合格率，单班成本消耗，设备有效率等等。不可否认这些指标对企业都至关重要。但作为员工并不一定与企业完全一致。“两害相权取其轻，两利相权取其重”，往往是员工最真实的想法。因此当产量或某一指标权重较大时，就员工个人价值取向而言，可能会加班加点增加产量，而忽视质量或其他指标。但这种目标的完成不一定是企业管理所期望的结果。由于目标管理中的各项指标，既要相互统一，又彼此间存在矛盾，因此各项指标的均衡性、系统性至关重要。在管理实践中，这种理想状态不容易达到。员工目标的达成与企业所期望的结果并不完全吻合。

2、只关注结果，而忽略过程

目标管理是结果管控，依靠结果管控让员工自主优化过程，需要员工较高的自主管理能力和技能水平。对于一些自主管理能力较差，工作技能水平偏低的员工多会认为目标遥不可及，望而却步，目标管理也就失去了激励、牵引的管理作用。因此在目标管理中往往会出现：已预知结果不能达成，但也已无法补救的两难境地。由于目标管理的先天优势是目标管控，也就有了其先天不足：缺乏过程管控措施，管理实践中常出现实际工作与工作结果相偏离，而没有调节管控机制。

3、只关注完成，而不需要更好

设定目标后，员工只会想法设法完成，并且不要求有所超越。假设劳动产生的边际效益是每增加一单位劳动量所产生的单位经济价值。当完成目标后，边际效益呈现递减或负的状态，员工就会减弱或停止劳动，这是一种自然本能，因为再付出劳动所产生的经济价值就会降低或等于零。另外，员工从长远考虑，不会让目标无限增长。假设目标能够超出较多，次年目标调整的幅度就会大，反之，调整就小。显然，企业与员工在目标完成上是一种矛盾。企业总是期望超出目标越多越好，而员工则仅局限于完成。

二、企业计划管理的瓶颈

计划管理与时间管理在每个企业，包括任何一名管理者都会或多或少的应用。而企业使用计划管理，作为一项系统的管理工程，是将企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程，合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调企业内外各方面的生产经营活动，提高企业效益。计划管理是一种直接、有效的管理方法。在西方发达国家及日本应用较为广泛，但在中国的使用却往往差强人意。总是面临着一些管理瓶颈。

1、计划只停留在纸面上

①企业规划很难渗透到各部门，由于考核的作用，各部门往往报送那些简单、表面、易于执行的工作计划，对自己要求完成的时间、质量等也是留有很宽泛的余地。部门计划往往是表面上与企业一致，但内心却不接受，多是敷衍了事，只为了给企业交差而做计划，造成了企业计划执行效率偏低。

②部门计划不会完全报给企业。一些深层次的，涉及实质工作的，有利于改善工作绩效的计划，往往是放在部门主管的心里，而不会报给企业。这样就造成了部门内部有一个“真计划”，报给企业一个“假计划”的现象。“真计划”无人监督考核，“假计划”表面文章，造成了企业管理资源的浪费。

2、企业重视程度不够

①企业仅依靠考评人员进行工作考评。考核工作是推动管理进步，快速提升团队执行能力的重要工具，部分企业采取了通过专兼职考评员对企业管理工作进行考核的方法，对考评人员队伍的建设给予了高度重视，但却忽略了企业、部门的管理者自身应承担的考核、监督职能，大大降低了考评的质量。

②考评队伍业务知识匮乏

企业管理千头万绪，包括企业生产、设备、工艺、人员、财务等方方面面工作，考评员并非对所有工作完全了解，但部分企业存在这种现象：企业安

排布置具体工作，非专业的考评人员验证工作执行效果。由于考评人员对所要考核工作知识欠缺，业务知识匮乏，出现外行管理内行，考评人员与被考评人员难以就工作目标达成一致，同时就考核结果来看，也很难让被考核人员信服，造成管理混乱，标准模糊等现象。

三、如何进行目标与计划管理

针对以上存在的问题，我们在目标管理、计划管理中采取了以下措施，起到了一定的管理效果。

1、领导重视是干好工作的前提

目标与计划管理不单是依靠考评队伍便能推进的工作，要从各个层面深刻理解管理的内涵，统一思想认识，只有这样才能事半功倍。同时计划管理必须是企业或部门一把手的计划，应当作为日常管理的一个重要工具，而不是作业。这类工作计划不能由部门其他副职或员工制定，否则就失去了计划管理的真正意图，也无法达成预期目标。因此在推行目标与计划管理是，要高起点谋划，要摆在企业战略管理的高度，各层级要真正将其做成一把手工程，才能感受到运用目标与计划管理的深刻内涵。

2、将目标管理可视化

企业将管理目标年度分解，各部门、各岗位层层分解，层层达成管理管理目标，部门以年度工作规划的方式提交给企业，岗位以目标管理卡片的形式，月度制定工作目标，放置在办公桌上共识。各部门年度工作规划及各岗位月度工作目标，为考核人员提供了直接的考核标准，减少了考评人员的主观因素，提升了考核结果的客观性。

3、分类管理各种计划

将企业各类计划划分为两大类：一是事务性计划。事务性计划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有一定的周期性和重复性，是经常性、基础性工作的主要体现。一般完成时限较短，要求当月完成。二是项目性计划。项目性计划是指在企业原有管理基础上，为提升基础管理与技术装备水平，改善工作流程与工作方法，提升个人素养与工作能力，而制定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。主要包含资本性支出、基建技改、采购维修等工作，也包含对部门工作的提升与提高所采取的一系列的阶段性的创新方法与管理举措。项目性计划具有一定的时限性和阶段性，是工作创新与进步的主要体现。一般完成时限

较长，不一定当月完成。综上所述，在实际管理中，针对事务性计划要做到明确标准，量化指标，提升考核效率。针对项目性计划要重点抓好时间节点的控制和工作结果的预期工作，要允许失败，鼓励创新，激发员工更大的潜能。

4、构建目标与计划的管理体系

一个好的计划得以实行，并能最终达到预期目标，需具备以下目标明确，工作标准清晰；流程、分工合理；监督考核到位，考核结果运用得当。围绕以上几点，我们可以初步建立目标与计划的管理体系。

①将企业目标与工作标准做到数量化、指标化、参数化。围绕工作目标制定工作计划考核标准要明确两个标准。

一是时间标准，是指完成某项工作的时间节点；二是要有质量标准，是指标志计划完成的相关管理痕迹。目标与工作标准制定应严格按照SMART原则设定，企业要营造“尊重目标、敬畏目标、执行目标”的管理文化，要做到领导布置工

作要明确标准，员工执行工作要落实标准，考核验证工作要依据标准，真正形成目标与标准相结合的管控体系。

②要逐步建立事务性工作的流程。要将计划当中的事务性工作逐步固化，最优，确定工作流程，明确各时间节点和质量标准，将企业对事务性工作的管理能够按照流程有序运行，让企业、员工有更多的精力投入到工作改善和绩效提升当中。

③计划管控需把握几个节点：计划制定是前提，计划审核是关键，计划执行是落实，计划考核是保障。计划实际上是一种动态的变化，计划是一种管理的预期，各部门首先要有对自身工作的规划意识，才能更好的制定出符合企业实际的计划，它是执行企业计划管理的前提。计划审核是执行计划的关键所在，是企业与部门，部门与员工就计划能否达成一致沟通的桥梁，因此审核要把好质量关。

计划执行的重点是过程管控，通过过程管控使计划朝着预期目标发展。计划考核是对各类计划的最终评定，既要对执行落实好的计划予以表彰，又要重点查找未完成计划的问题所在，寻找管理提升的突破口，弥补管理短板。同时针对企业重大项目性计划应当设立项目经理，运用项目管理的方式对计划管理进行管控，为其提供必要的管理支持，以保证计划的顺利实施。

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